核心内容：
任何管理活动都是先要有一个组织架构，然后由这个架构去操作特定的任务或工作，形成一个运营系统。
但是一般的组织架构，无论是党政机关，还是企业学校，通常都非常地传统，甚至僵化，而且动辄数十年不改。
在二十一世纪的变革环境中，我们不能用旧式的组织概念去挑战千变万化的市场需求，即使对象是民众。因此，我们应该检视一下有哪些创新的组织设计可以借用，可以嫁接，可以参考。
组织既然是由人驱动，也对人掌控，它又不得不人性化、合理化、效率化。其中那个看不见的感觉就是氛围。好的氛围让人乐意工作，积极工作，而且有效果地工作。糟糕的氛围则令人不想工作，懈怠工作，而且无意义地工作。
所以把动态组织和氛围管理结合起来，就是我们把眼光从市场再扫回到我们自己单位，重新检查一下这部「机器」，再重新出发。 课程大纲：
第一部分：修正组织设计
1、传统的正三角组织：上面是最高领导，最底层是员工，再让员工拿着产品去直面客户。
创新的倒三角组织：从客户的难题出发，到客户的需求满足为止。领导和员工都是同一目标，有困难也不行。
2、传统的集团组织：都是总部超大，将帅云集，反而在市场运营的单兵、店长、分支行主管都瘦小孱弱。
创新的火线组织：应该是以作战单元(独立团)为主体，尽量让他们有运营能力，并强化他们的机动性( Mobility )。
3、传统的业务组织：都常按地理位置或行政区域划分，结果跨距( Span )就拉大了。
创新的模块组织：是先把复杂的各个地区或各个功能归纳成几个大块，这样容易集中、简化。
4、传统的总经理(总裁)秘书室：都是一种机要秘书或个人助理的角色，对公司运营起不到什么关键作用。
创新的总办(或总署)：是真正帮总经理( CEO )管理整个企业或集团事业的一个指挥部(或总参)。
5、传统的静态组织：主管(干部)通常是固定的，除非调换，一旦不甚理想，短期间内不太容易改正。
创新的动态组织：主管(干部)尽量定位成行政支持者的角色。副主管可以轮值，重要决策要纳入顾客、经销商、员工、其他部门的意见。
6、传统的硬指标组织架构：强调层层节制、管理幅度、监督服从，最终形成森严的官僚体系。
创新的软指标组织架构：不遵守僵硬的组织设计，也不推崇一种固定的组织模式。
7、传统的封闭型组织：有固定的工作场所、固定的运营范围、清楚的管理边界。
创新的平台型组织：以网络在线的方式，将产品和组织开放，并将彼此的边界扩大。 第二部分：调合组织氛围
1、传统的组织运作原理通常是：目标制定 + 任务分配 + 职责规范
人性的组织运作逻辑应该是：理想描绘 + 工作技巧 + 自身的使命感
2、传统的组织工作场所通常是：楼层规划 + 部门区隔 + 座位排列
人性的组织活动空间应该是：无阻碍设计 + 感官刺激 + 生活领域
3、传统的组织架构模式通常是：老板发号施令 + 干部指手画脚 + 员工听命行事
人性的组织成员角色应该是：老板多听 + 干部多看 + 员工多说
4、传统的组织外貌通常是：标语口号 + 制服穿着 + 形式主义
人性的组织内涵应该是：健康活泼 + 轻松自在 + 乐观务实

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