企业变革与文化(余世维)

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企业变革与文化(余世维)视频简介：

专家介绍：
　　余世维,香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士，曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB
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企业变革与文化(余世维)视频简介：

专家介绍：
　　余世维,香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士，曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
余世维博士
是美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后。他曾任：日本航空公司台区副总经理；美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理；泰华土地开发公司泰国总经理；青岛弄海园公司总经理；尚联汽车公司总经理；美国富顿集团中国总经理；上海慧泉企业管理咨询有限公司总经理……。从业务员到总经理，无论是房产、家具，最硬的钢铁还是最软的化妆品，他都售过；市场、人事、营销、财务、物料、生产等部门，他都做过管过，几十年的商海搏击和跨岗位、跨行业当主管的亲身经历，使余博士不仅成为一位杰出的职业经理人，而且成为一名资深、著名的企管专家及演讲大师。

个人著作：
《职业经理人常犯的11种错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》、《领导商数》、《赢在执行》等音像教材

《企业变革与文化》各讲主要内容：
一、企业变革的基础问题：
① 变革的最终目的是为了什么？
② 核心竞争力的“核心”又是什么？

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
说明：① 文化应与产业或产品特性有关
② 文化形成的“积累过程”
③ 融入思想与行为的“原理”
案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
② 富安娜的文化应在哪些地方补强
③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。
说明：① 变革的背景
② 变革的型态
③ 变革的启动
案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。
② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。
问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
说明：① 变革的条件
② 变革的痛苦（代价）
③ 变革的关键

七、企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。
2. 传递给组织成员一种身份的感觉。
3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。
5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

八、企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度
2. 鼓励员工冒险的容忍程度
3. 设定目标与绩效的期望程度
4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度
7. 成员认同整个组织的程度
8. 薪酬给予根据员工绩效的程度
9. 允许员工公开争执与批评的程度
10. 内部沟通受到职权层级限制的程度

九、变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。