为什么说学习力是领导力的核心

　　谈到领导力，也许许多人认为这是经理和高管需要关注的事情。小编整理了为什么说学习力是领导力的核心，欢迎参考借鉴。

　　为什么说学习力是领导力的核心

　　第一方面是管理业务

　　管理业务的目的，是要能漂亮实现工作结果，而任何岗位任何工作结果的取得，除了自身努力之外，执行者要懂专业的管理策略，这个策略必须具备“绩效管理力”、“分析思考力”和“问题解决力”。“绩效管理力”是为了达成绩效结果，“分析思考力”和“问题解决力”是为了促进绩效改善和提升。如此，第一，要懂得绩效规划，以取得协同方和自己对达成什么目标及目标结果的共识;第二，懂得过程管控，以取得协同方在完成工作结果时对过程环节的有效支持，不至于出了问题之后才事后追责;第三，要懂得如何分析以促进绩效改善，尤其是要取得协同方一起为你把脉诊断，这样才会更加客观发现问题、分析问题、解决问题，从而有利于达到绩效改善和提升绩效的目的。

　　第二方面是管理他人

　　并不是说我们自身努力了，也具备了很专业的管理策略，我们就可以成功，要有最终绩效结果还需要团队支持，这就要求每个人都要具备和发展“团队协同力”，知道在目标驱动下，如何取得别人的协同，又怎么去协同别人成功。

　　第三方面是管理自己

　　只有自己好，才有资格去领导和管理别人。所以，发展领导力首先要能学会管理自己。

　　第一.学会管理好自己时间，这是“时间管理力”。如此才会克服拖延、拣了芝麻丢了西瓜等因时间管理不善而产生的陋习。

　　第二.要学会有效提升自己，这是“高效学习力”。数字化时代，数字技术推动了知识和技能更新迭代速度，不学习意味着转瞬即逝的落伍。

　　第三.要保持积极进取精神，这是“成就动机”。只有想成功的欲望，才会让自己有持续不懈的行动力。只有行动力，最终才能保证我们每个人“心想事成”。

　　第四.要涵养良好个性品格，最起码要具备“诚信品格”。人无信则不立，很难相信一个不具备诚信品格的人，如何在职场当中有积极的人脉关系，又如何能够取得别人的协同与支持。

　　领导力的8项核心修炼

　　01

　　密切联系群众 伯恩斯在其名著《领导力》的扉页上，引用了毛泽东的一段话： “要联系群众，就要按照群众的需要和自愿发起……这里有两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里幻想出来的需要;另一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。” 伯恩斯对领导力的一大贡献，是把领导者与追随者的关系，作为研究领导力的主线。伯恩斯之后的西方领导力大师，也都注意到了密切联系群众的重要性。 首先，领导者要认识到：领导力是一种关系。

　　库泽斯说：“领导力是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。” 因此，领导者要尽量使群众喜欢自己： 领导者经常要做出其他人不同意和不喜欢的决定，但这并不意味着我们非得以「让人不喜欢的方式」来做这样的决策，或采取样的行动。 我们可以注意「做」的方式，使得到了最后，在从“不喜欢”到“喜欢”的尺度上，他们仍然喜欢作为领导者的我们。我们以能够「让他们喜欢我们的方式」去做。 其次，密切联系群众，还要求领导者要能够从群众那里听到真话。 欧洲工商管理学院教授曼弗雷德·弗里斯和中国历史学家许倬云，都不约而同地建议领导者身边，要有莎士比亚剧作《李尔王》中「小丑」的角色。 弗里斯说：“当然，这是理想化的说法，并不太现实;因为小丑的戏份，往往持续不到剧终。但是，如果能有一个核心圈子，或一个人际网络，作为测试现实的回音壁，告诉高管们事物的本来面目，那肯定不错。” 弗里斯建议，企业高管们可以聘请领导力教练来承担这个角色。

　　领导者与其等待其他人来告诉自己真话，不如主动去寻求真话。因此，对于领导者来说，提问比倾听更重要。 吉姆·柯林斯发现：那些带领自己的组织实现了“从平庸到卓越”飞跃的“第五级领导者”，他们真正的技能是「问正确的问题」。因为你在问许多问题的时候，也获得许多真知灼见。我们注意到第五级领导者问许多问题，他们是非常苏格拉底式的。 密切联系群众的一个重要成果，是建立“共享愿景”。 库泽斯指出：“领导力是关于「共享的理想」，不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者代表一群人或者有着一套原则的一项事业，而非只是代表自己。”

　　02

　　讲故事 「讲故事」，在领导力中的作用越来越被重视。著名心理学家霍华德·加德纳认为：讲故事是领导者的主要工具。

　　而领导者在讲故事上，有两个主要挑战： 第一、创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，只会消失在人们已经拥有的故事中。 第二、领导者讲述的故事，要在他的生活和行为方式中得到体现。 讲故事的一个关键，是要让听众建立认同、产生共鸣，或者用加德纳的话说： “故事中要有一面镜子，使得听众可以与之认同。比尔·克林顿是我听过的最好演讲者。他身处在有数千人的房间中，却能给人一种他知道每个人的感觉。如果他说了一些话使得某些人不自在，他能马上感觉到，立即调整自己的故事，使人们能够重新产生共鸣。” 在加德纳的启发下，蒂奇总结了三种重要的领导力故事模型： 1.“我是谁”的故事，像甘地那样的人，对自己的人生有个叙事。 2.“我们是谁”的故事，是关于我们如何团结在一起，如果是更大的事物的一部分。 3.“我们向何处去”的故事，就像“我们要穿过那条河流”或者“我们要翻过那座高山”。

　　03

　　当好老师

　　曾经长期担任《财富》世界500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为哈佛商学院教授。他说，领导和教练紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者……主要不是自己当领导者，而是培养其他人当领导者。 蒂奇把「教练的作用」又推上了一个高度：领导者要打造教练型组织，在这样的组织中，不仅每个人都在学，而且每个人都在教。

　　他曾经应杰克·韦尔奇的邀请，担任通用电气培训中心的负责人。他认为，韦尔奇的成功，就是把通用电气打造成为教练型组织，而韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特也在这样做。而且，伊梅尔特不是“单向教导”，也就是说，领导者既是老师，又是学生。这不仅是说领导者先学再教，更是说领导者以教来学。 在斯坦福大学，马奇被称为“教授的教授”。作为名师的他，对领导者如何当老师，有很好的建议： 老师应尽力创造一个让学生学习的环境，经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应有这样的信念(尽管对于经理人来说很难)：成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。

　　当老师的一个重要工作，也是提问。 马奇说，“要常常问那些连自己都不知道答案的问题，用问题来做一些自己其实不一定相信的推测。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案，不是全部的答案。”

　　04

　　从失败中学习 领导者必须善于从失败中学习，他们把失败作为锻造自己领导力的熔炉。

　　受本尼斯的启发，比尔·乔治强调失败的熔炉作用。 乔治说：“许多人经历的一个熔炉，是生命中的艰难时光，那成为一个关键时刻。我在哈佛商学院让学生写下他们的熔炉，几乎没有例外，他们都有意义重大的熔炉，塑造了他们的人生和领导力。” 历史学家许倬云则进一步强调，领导者还要从他人的失败中学习： 请允许我这么说：“成功，是众多理性的和非理性因素的总和。你可能只有一次机会成功，但是有一千次失败的机会。成功十分罕见，并且各自不同，而失败更加普遍，更有规律可循。所以，如果我们想要学习历史上的领导力，那么我们最好研究失败。比起研究成功，它们能教给我们更多更好的经验教训。

　　05

　　反思 反思也是一项重要的领导力修炼。只有反思，才能产生顿悟。

　　库泽斯强调每天抽时间进行反思： 你可以重新规划你的时间，也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来使用这些时间。

　　也就是说，你抽身而出，进行反思：“我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何?取得我想要的结果了吗?哪些结果好?哪些结果不好?我可以怎样做得不同?让我再试试”。 哈佛商学院教授小约瑟夫·巴达拉克则认为有两种反思：一种是库泽斯所说“向后看”的反思;还有一种“向前看”的反思，也有在某个情形当中进行的反思，向前看你需要做出的决策、需要做的事情。 这样的反思，更多是考虑你在意什么、你的价值观是什么，也许在某种程度上是你想要成为什么样的人。 这跟单纯向后看来理解自己是两回事。向前看，希望能够塑造自己，按特定的方式行为举止，依照特定的价值观生活，做出特定的承诺。

　　06

　　深思 海菲兹的主要著作的主题，就是「没有容易答案的领导力」。对领导者来说，面对难题，没有容易的答案，领导者需要反复深思。

　　深思，首先要求区分管理和领导的不同，也就是海菲兹所说的「技术性问题」和「适应性问题」的不同，马奇所说的「疏通管道」和「书写诗歌」的不同。对问题的答案，也应该是深思的结果。因此，愿景需要立足于现实。 对于大师们来说，深思的方式和重点各有不同： ●对彼得·圣吉来说，深思主要是学习型组织的第五项修炼——系统思考;●对弗里斯来说，深思则不仅仅是用系统的观点看待事物，还包括深入领导者的内心舞台，思考内心的非理性因素;●对许倬云来说，深思则是要有历史感，历史感会带来远见，领导者需要有对未来10~20年的预见;●对成中英来说，深思则首先是区分道的阴、阳两个层面;●对巴达拉克来说，深思的一个关键是懂得：领导力面临的抉择，往往是在对与对之间的抉择;●对《基业长青》的合著者杰里·波拉斯来说，深思则是作为“组织建筑师”，思考如何打造基业长青的组织。 德鲁克曾说「利润对于公司而言，就像氧气对于人。」你必须要有氧气，但那不是你的目的，只是一个必要条件。这是领导者要深思的一个问题：我所在组织的目的，究竟是什么?

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　　认识自己 领导者还要深思的另一个问题是：我的人生目的是什么?这是另一项重要的领导力修炼：认识自己。 认识自己，既是乔治所说的「理解自己的人生故事」，或者是弗里斯所说的「认识自己的内心舞台，也是圣吉所说的「学习型组织的第一项修炼：自我超越」。

　　乔治谈到自己的发现： “我们访问了世界各地的125位杰出领导者，年龄从23岁到93岁都有。我们发现，不管年龄大小，界定这些领导者的是他们的人生故事对他们生活的影响。这也就决定了他们想成为哪一类的领导者，在哪里找到领导和改变世界的激情”。 听起来的确有点抽象，但重要的是它定义了领导者对自我的认知，比任何特质或特征都更加重要。 弗里斯这样说内心舞台： “内心舞台与这些问题有关：哪些事物激励你?哪些事物对你很重要?你对哪些事物充满激情?你对某些特定的事物是如何感受的?你对你是如何影响他人的懂得多少?……

　　如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长什么有所认知就很重要。 如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补”。 圣吉强调，认识自己是一项没有尽头的修炼：在《第五项修炼》中，你能发现我们研究的一个基石是“自我超越”，五项修炼之一。 自我超越的一个关键，是个人愿景。在你的人生中，需要持续不断地问自己：什么是我真正在意的?什么又是真正重要的?

　　不是说你会得到一个最终答案，而是要始终在问这个问题。

　　08

　　成为自己 认识自己的下一步，就是成为自己。 成为自己是成为更好的自己，成为自己想要成为、应该成为、可以成为的自己，是在认识自己之后展开的相应行动。

　　圣吉说：“你要花费你的一生，坚持不懈地问什么是真正重要的，并以此来调整人生的方向。” 因此，成为自己追寻的热爱，而非众人眼中的机会。正如柯林斯所说： “成就伟业是困难的，一路上会有很多艰辛，如果不是从热爱开始，如果动力不是来自内心深处，一旦遇到艰难险阻，或者取得小小成功，你就容易停步不前。对我来说，热爱就像是内在的小小永动机，永不停止。我为什么要停止?我太热爱它了，尽管确实很难。” 这也是马奇所讲授的来自《堂吉诃德》的领导力课程。堂吉诃德以“身份”，而非“结果”行事。 堂吉诃德不关心结果。他关心的是成为自己，成为一个严格的骑士。在某种意义上，这部小说中最重要的句子是“yo séquien soy”——我知道我是谁。因为他知道他是谁，所以他采取行动。

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　　领导力的修炼，也正是人生的修炼 领导力大师们还有一项共识：领导力的修炼，也是人生的修炼。 乔治在自己的著作中写道，培养领导力品质，“回报不仅是成为一个更好的领导人，而是度过一个充实的人生”。 马奇指出：“领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。” 来自印度的管理学者德巴希斯·查特吉告诉我们：如果说到目的，印度人的理解根本上是指人的发展——那是终极目的。因此，领导者的任务不仅是自己进行人生的修炼，还是带领其他人进行人生的修炼。

　　查特吉说：引导人们找到他们的自我——找到他们在肉身之中作为精神存在的宏大意义，这是领导者的第一项任务。这也是我把领导力作为我的“专业”的原因。我认为这不是关于领导力，而是关于人生。 因此，组织领导力的中心问题其实是：

　　如何创造一个组织，帮助自己和他人度过一个有意义的人生?

　　我从这些大师身上获益很多，他们启发我写出了《领导力十律》。领导力十律就是领导力的八项修炼，加上领导力的两个核心：承担责任和解决难题。

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