管控突破铂金精华现场版

时间：2018-03-22 23:18:05 由 gdy3168 分享

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管控突破铂金精华现场版视频简介：

　　Management-Control Integration System管控一体化系统，简称MCI，MCI是处于ERP与现场控制层的中间层。MCI采用计算机、网络、数据库、自动控制和接口通信等诸多先进技术，以生产过程控制系统为基础，通过对企业生产管理、过程控制等信息的处理、分析、优化、整合、存储、发布，运用现代化企业生产管理模式建立覆盖企业生产管理与基础自动化的综合系统。将企业生产全过程的实时数据和生产管理信息有机集成并优化，实现企业信息共享和有效利用，实现企业生产经营过程的整体优化。
　　管控一体化系统MCI是一个数字化“大”系统，它不仅包含了企业底层生产过程控制、产品质量控制、设备运行状态监控、能源检测与监控等大量工业现场信息，而且覆盖了企业内部生产管理全过程，通过流程整体优化、信息集成和功能集成，实现对企业生产资源的计划、调度和控制，增加产品产量，提高产品质量，降低生产消耗和生产经营成本，提高整个企业的运营效率和市场竞争能力。
　　相对离散型企业而言，流程型企业的管、控信息化一直面对着艰难的集成化难题，再加上不同流程型企业控制对象和生产工艺的特殊性，同一管控信息系统很难在不同行业中应用推广。随着信息化的不断推进，甚至不少流程型企业越来越面临着“信息孤岛、数据成灾、知识缺乏”的尴尬境地。北京华恒信远在十余年在流程型企业信息化工程实践经验基础上，采用模块化、安全隔离技术和基本系统层级化构建模式，突破了传统控制系统和管理系统的层次概念，通过管控一体化系统MCI来统一数据管理、统一通信、统一平台，有机地整合、优化各种独立、分离的产品与技术，发挥其产品、技术体系的最大功能，彻底解决了流程型企业信息化过程中存在的同一企业内“管理系统”与“控制系统”的脱节问题、以及同一管控信息系统在不同流程型企业中的应用推广问题，为电力、冶金、水泥、石油、化工等流程型企业提供管控一体化的完整解决方案。

◆ P1 财务控制力——凭什么应对“生命线断流”的危机？
姜博士咨询要点一：预算体现总裁的战略——门从哪开，人从哪走
姜博士咨询要点一：超越面子文化——你越是看重谁，你就越要审查谁
一、“预而后立”——预算控制
A、管控黑洞：“三无三不”是预算混乱的根源
B、控制力措施：通过战略分解制定预算 / “三点一线”硬约束
C、公司案例：邯钢宪法——预算控制力就是先进生产力
二、“现金至上”——现金控制
A、管控黑洞：警惕现金风险，不要“死的不明不白”
B、控制力措施：堵住三大漏洞 / 两大检查模式
C、公司案例：美联航之惑——盈利企业也会遭遇“缺血性”体克！
三、“有去有回”——应收账款控制
A、管控黑洞：应收账款埋下五个定时炸弹
B、控制力措施：财务控制，销售执行 /定期报告，定期对账 / 回多少，奖多少
C、公司案例：如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险
四、“政从正出”——企业内部审计
A、管控黑洞：当企业没有“内部牵制”
B、控制力措施：常规审查与重点审查相结合 / “七种武器” / 内部审计KPI
C、公司案例：安然、安达信败落——自作孽不可活
◆ P2 中高层控制力——凭什么防止英才变庸才？
姜博士咨询要点：建立一个不依赖于任何人的人力资源系统
姜博士咨询要点：战略人力资源——我们在未来是什么，我们就储备什么
一、“伯乐相马”——中高层管理人员的规划与选用
A、管控黑洞：“人才短板”——没有人才的储备，就没有真正的扩张!
B、控制力措施：建管道 / 定标准 / 做机制 / 造文化
C、公司案例：李汉生抱撼方正——“中国IT第一空降兵”的滑铁卢
二、“明察秋毫”——中高层管理人员业绩检查
A、管控黑洞：“人们不会做你希望的，而只做你检查的”
B、控制力措施：中高层“业绩检查四步法”
C、公司案例：“对事不对人”——GE的质询会议制度。
三、“明辨优劣”——中高层管理人员业绩考核
A、管控黑洞：中国大部分公司都存在“无目的”考核问题
B、控制力措施：中层看业绩 / 高层看增长
四、“奖优罚劣”——中高层管理人员激励
A、管控黑洞：为什么一起创业的“开国功臣”不思进取
B、控制力措施：年薪制 / 年终效益奖 / 中长期激励 / 淘汰机制
C、公司案例：中层腐败——百年宝洁为何在中国风光日微
◆ P3 质量控制力——凭什么做到质量“零缺陷”？
姜博士咨询要点：增值战略——对质量“三重属性”的塑造来获取超额利润
姜博士咨询要点：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量？
一、质量入口关——资源提供过程的质量控制
A、管控黑洞：没有质量控制计划就没有客户满意
B、控制力措施：把握客户价值 / 强化质量意识 / 识别客户需求
C、公司案例：“客户满意竞赛”——摩托罗拉的质量控制培训体系
二、质量过程关——产品实现过程的质量控制
A、管控黑洞：没有强有力的过程，就没有强有力的结果。
B、控制力措施：设计环节 / 采购环节 / 生产环节 / 物流环节 / 服务环节
C、公司案例：为什么小小的丰田能够横扫北美大陆？
三、质量检查关——质量监测、改进
A、管控黑洞：没有检查，持续改进就是空谈！
B、控制力措施：每天进步1% / 质量管理KPI
C、公司案例：“6西格玛”使GE的利润增长超过预想目标两倍多！
◆ P4 供应控制力——你能从容应对突如其来的供应链危机吗？
姜博士咨询要点一：供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作
姜博士咨询要点二：多输的供应链格局向双赢合作的供应链管理模式转变
一、“货比三家”——供应商开发选择
A、管控黑洞：错误的选择意味着巨大的成本支出；
B、控制力措施：供应商选择流程 / 战略伙伴措施
C、公司案例：IBM：“就事论事选择供应商”是最大的错误；
二、“战略伙伴”——供应商发展
A、管控黑洞：什么叫厂商寝食难安？
B、控制力措施：工厂检查流程 / 结果的处理办法条例
C、公司案例：供应商控制——克莱斯勒如何节省21亿美元？
三、“优胜劣汰”——供应商考核淘汰
A、管控黑洞：不合格的供应商难道仅仅意味着质量、成本问题吗？
B、控制力措施：关键绩效指标（KPI）体系 / 三级供应商奖惩办法
◆ P5 渠道控制力——你的渠道控制是否坚强有力？
姜博士咨询要点：要将纯粹代理转变为战略合作伙伴才能有根本性的突破
姜博士咨询要点：战略选择，双赢发展
一、“正本清源”——渠道规划、选择
A、管控黑洞：“本不正源不清”的渠道规划环节是渠道问题的祸根
B、控制力措施：渠道设计——渠道模式及渠道商的选择
C、公司案例：清华紫光成功搭建渠道体系
二、“通路制胜”——渠道监管
A、管控黑洞：当你面对这样的渠道商
B、控制力措施：渠道价格 / 渠道回款 / 渠道推广 / 渠道冲突的控制
C、公司案例：兵败渠道革命——乐华的“生死存亡”悬于一线！
三、“战略导向”——渠道考评激励
A、管控黑洞：凭浮于表面的信息、业绩结果和经验考评
B、控制力措施：矩阵式的渠道商选择评估 / 六种方式提升核心渠道忠诚度
C、公司案例：可口可乐如何确保经销商考核评估公正准确
◆ P6 客户控制力——你能持续不断地赢得客户满意吗？
姜博士咨询要点——没有付出可能有收获吗？
姜博士咨询要点——客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗？
一、“价值之源”——客户开发的管理控制
A、管控黑洞：普遍现象：客户开发是“能人”的“专业”
B、控制力措施：客户资料卡 / “分期付款式”开发模式 / “漏斗开发模式”
C、公司案例：从恋爱到婚姻看漏斗式客户开发过程
二、“宾至如归”——客户关系的管理控制
A、管控黑洞：为什么客户代表一换人，采购量就急剧萎缩？
B、控制力措施：总裁时间检查法 / 一线员工做法推广 / 检查客户满意度
C、公司案例：美国Hertz公司的客户服务----建立健全的客户档案
三、“客户至上”——客户投诉的管理控制
A、管控黑洞：成交前客户至上，成交之后自己至上；
B、控制力措施：客户投诉处理流程 / 客户忠诚计划
C、公司案例：“关心客户会”——戴尔是怎样倾听客户声音的？