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麦当劳是典型的授权经营模式，它采用的是一种用流程复制的模式。其实对于中国的中小企业来说，如果能够在适合自身发展的基础上，对麦当劳的经营模式进行借鉴，或许会有更好的发展。
对于中国中小企业的发展，我们也看到了另外一个现实，企业能坚持三年的不到50%;坚持前5年的不到30%;其实大量的企业就是死在前几年。也许能挺进前几年，因为我们有能人，我们就是靠经验，把企业
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麦当劳是典型的授权经营模式，它采用的是一种用流程复制的模式。其实对于中国的中小企业来说，如果能够在适合自身发展的基础上，对麦当劳的经营模式进行借鉴，或许会有更好的发展。
对于中国中小企业的发展，我们也看到了另外一个现实，企业能坚持三年的不到50%;坚持前5年的不到30%;其实大量的企业就是死在前几年。也许能挺进前几年，因为我们有能人，我们就是靠经验，把企业做起来。但是一旦做到一定程度，当我们想要扩展的时候，我们就面临着风险，因为你没有一套体系在支撑。
为什么中国企业“既不大也不久”
1、 人员：无法克服人才复制的难题
大的企业都是靠一套流程来复制他的人才，而我们的企业在人才复制方面没有一套体系，麦当劳复制一个人才需要6个月，而我们需要一个月甚至更长的时间，这就是效率和差距的问题。一套系统就是一个工具，只要你跟随他这种方式去学习，很快就可以做到职业化。
2、 战略：不够专注
只要我们在某一方面做得好或看到其他地方有钱可赚，我们就会不断的扩展我们的领域，这就带来了战略不专注的问题。外国的公司大多欣赏一点：一生做好一件事。给麦当劳提供土豆的公司每年利润50亿美金，但是为什么麦当劳不去做，只专注于自己快餐的这一块?当一个公司战略专注不好的时候，你的时间、你的资源、你的精力其实都在分散，只有聚焦，才能把一件事情复制好。世界上成功的模式绝不是GE的模式，真正的成功是可口可
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乐的模式，诺基亚的模式，是麦当劳的模式，所以大量专案型的公司，反而容易将自己做大。
3、缺乏执行工具：重能人、轻系统
我们难以做大做强很重要的一点就是我们的企业缺乏一种执行的工具，这跟我们的观念一脉相承。我们企业的领导对能人的把握这一块非常的重视，但是对于企业的系统化建设没有做到位。国外的公司70%靠的是体系建设，30%靠的是能人支撑。能人应该把你的“能”放在哪里?应该放在对企业的系统化的建设上，放在对企业文化的整合上。外国企业的CEO经常变动，但是在变动的背后是他整个的系统，甚至有些时候继任者战略都不会改变，强调的就是执行。在一个企业当中，真正的要建立一种强大的执行体系，不是靠能人在支撑，因为他解决不了一个企业大面积执行的问题。大面的执行只能靠系统和流程来解决。所以没有这一套流程作为执行工具作为保障，企业做的越大，风险也越大，因为你控制不了，因为你没有办法保持标准。
4、 制度保障不利：情在前、法在后
执行体系要做的好，要有依他制度来保障，要说到做到。按照合理、合法、合情的方式来面对企业的制度。在制度面前先想到的是合法，有了流程需呀去做，否则就打了水漂，流程不能成为摆设，成为摆设就不会产生生产力，不会产生绩效的。
5、 观念：做生意?做事业?
做生意不会对未来投资，企业也分为两种，一种是做生意的，一种是做事业的，做事业就是要基业长青，把他延续下去，做生意就是今天有钱就赚一笔，明天没钱换一个地方，换一个方法。真正的企业把今天自己赚的一部分投资在未来。
美国------用流程复制; 中国------靠经验扩张。
企业：赢在系统，输在能人。
更新时间：2014-01-28 21:29
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